人才咨詢《人才激勵咨詢》
以實現(xiàn)組織績效目標為前提，按照系統(tǒng)規(guī)劃、設計與實施的原則,，以組織績效指標作為員工績效指標分解設置的依據(jù)，員工績效目標支撐所在部門績效目標實現(xiàn),。以員工崗位、部門職責為基礎,，將組織績效指標科學地分解到部門,、崗位。通過指標體系,、指標監(jiān)控,、績效合約及績效結(jié)果應用實現(xiàn)組織績效與員工績效的有效銜接與管控。
項目背景：
1,、績效管理導向不明確,，流于形式，停留在“績效考核”層面,，還沒有完全理解“績效管理”,，無法承接公司戰(zhàn)略導向；
2,、效考核指標設置不合理,，考核指標難以量化，考核結(jié)果應用形式單一,，就是扣工資,，缺乏正向激勵，管理人員和員工均有抵觸情緒出現(xiàn),；
3、績效管理量化指標少,，定性指標多,，指標針對性及導向性弱,；缺乏計劃管理和目標管理機制，缺乏績效反饋與評估改進,，無法促進業(yè)績改善
4,、雖然實行了績效管理，但績效文化并沒有真正形成,，績效考核制度執(zhí)行不嚴肅,，部分領(lǐng)導和員工打破規(guī)則。
5,、目前薪酬管理無法讓員工和公司緊密關(guān)聯(lián)在一起 薪酬策略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位造就價值貢獻與薪酬收入不成正比,，績效的激勵作用發(fā)揮受限，員工工作熱情不高,；
6,、行業(yè)薪酬水平水漲船高，外部招聘的薪酬越來越高,，內(nèi)部員工相對外部招聘人員的數(shù)量龐大,，工資上漲的成本壓力比較大而沒有得到薪酬調(diào)整，從而造成內(nèi)部員工薪酬的不公平性,，導致找來優(yōu)秀的,，走了有能力的怪圈；
7,、薪酬體系的差異化程度不夠,，難以實現(xiàn)針對不同層次類別員工的精益化激勵，薪酬設計,、管理不符合原則,，有很大的隨意性。
8,、同集團/公司,，不同的業(yè)務板塊或者部門之間薪酬差異過大，年輕骨干,、老員工,、空降兵等在薪酬分配間進行取舍和平衡難度越來越大，如何在不打破公司的薪酬結(jié)構(gòu)的前提下滿足不同層級人才的薪酬需求
9,、管理者能力不足或品德欠佳,，管理者不講究工作方法，卻只在人才犯錯誤的時候加以指責或者批評,，評員工不是就事論事,，而涉及員工的性格及其他問題，就會引起員工的反感情緒,，由于不能營造良好的人才發(fā)展環(huán)境,，不能提供人才發(fā)揮才智的平臺載體,，或使用不當，導致人才不能發(fā)揮應有作用,，人才價值不能得到充分體現(xiàn),，處于工作或交際網(wǎng)絡中心的員工流失,會對其他人員的情緒和工作態(tài)度產(chǎn)生消極影響,導致員工人心渙散,群體工作效率低下,更有甚者,會導致更多的員工流失,最終影響團隊凝聚力。
10,、企業(yè)中的核心管理人才的流失,會導致企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標被迫調(diào)整,從而導致原有戰(zhàn)略中預期的利潤目標,、經(jīng)營指標等延期、更改甚至取消,企業(yè)的業(yè)務發(fā)展也承受著巨大的損害,，企業(yè)技術(shù)人才的流失,會導致企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢喪失;企業(yè)業(yè)務精英流失,導致企業(yè)市場份額的下降……更重要的是這些員工流失會使企業(yè)的一些技術(shù)機密,、經(jīng)營秘密外泄,使競爭對手掌握了本企業(yè)的“命脈”,企業(yè)經(jīng)營就很被動；
11,、企業(yè)不同發(fā)展期的人才需求類型不同,，但卻沒有把員工退出管理納入正常的人力資源管理系統(tǒng)，導致員工能進不能出,，管理人員能上不能下,，員工隊伍缺乏危機意識和競爭意識，內(nèi)卷嚴重,，各項管理制度難以發(fā)揮應有的功效,，出現(xiàn)很多弊病，如考核流于形式,，考核結(jié)果與職位調(diào)整,、薪資調(diào)整不掛鉤，職責與報酬不對等,，員工士氣低落,，人才流失等問題。
解決方案：
1,、以實現(xiàn)組織績效目標為前提,，按照系統(tǒng)規(guī)劃、設計與實施的原則,，以組織績效指標作為員工績效指標分解設置的依據(jù),，員工績效目標支撐所在部門績效目標實現(xiàn)。以員工崗位,、部門職責為基礎,，將組織績效指標科學地分解到部門、崗位,。通過指標體系,、指標監(jiān)控、績效合約及績效結(jié)果應用實現(xiàn)組織績效與員工績效的有效銜接與管控。
2,、在深度調(diào)研的基礎上,，為客戶建立以戰(zhàn)略執(zhí)行落地為核心的動態(tài)績效考核指標體系，以戰(zhàn)略解碼為工具,，從戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，基于部門的定位,，把部門職責通過解碼分解到各個崗位,。績效管理咨詢項目結(jié)束后,，將為客戶提供一整套清晰定義的業(yè)績目標管理體系,，確保指標得到了自上而下的分解以及各橫向組織之間的目標協(xié)調(diào)一致,。
3、薪酬管理未進行分層級,、分崗位地針對性激勵,，
（1）建立企業(yè)科學,、合理的薪酬管理體系，推動價值分配的科學,、合理、推動“價值創(chuàng)造,、價值評價、價值分配”的落地,，為持續(xù)的價值創(chuàng)造提供動能,；
（2）讓人才脫穎而出,，給優(yōu)秀者以獎勵。優(yōu)質(zhì)資源永遠向優(yōu)秀人才傾斜,，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐,。
（3）吸引關(guān)鍵人才。在薪酬體系設計是有三項基本原則：對外具備競爭力,，對內(nèi)具備公平性,，對個體具備激勵性。
4,、從發(fā)展戰(zhàn)略和核心價值觀出發(fā)，設計和優(yōu)化激勵理念和機制,；
◆ 針對不同發(fā)展階段員工設計激勵體系,。
◆ 注重非物質(zhì)激勵體系設計和優(yōu)化,。
◆ 結(jié)合企業(yè)規(guī)模和成長階段、股東利益和經(jīng)營者利益,、保健作用和激勵作用、市場薪酬水平和公司薪酬水平,、崗位價值和崗位貢獻,，設計具有成長性的高管激勵方案。
5,、構(gòu)建有效的短、中,、長期激勵,，形成以價值創(chuàng)造為導向的績效理念，使員工與組織在戰(zhàn)略層面上達成一致目標,，實現(xiàn)組織價值與個人價值的緊緊綁定,。理順股東與經(jīng)理人之間的“委托代理關(guān)系”，以激勵和約束機制來引導和限制經(jīng)理人行為,，使股東利益和經(jīng)理人利益趨于一致,，避免經(jīng)理人的短期行為，同時適度分攤經(jīng)營者風險,。能夠給予員工及時,、即刻的滿足感，吸引,、留住,、凝聚、激勵核心人才,，充分調(diào)動經(jīng)營管理團隊的積極性和創(chuàng)造性,，保障公司戰(zhàn)略目標的達成，從而實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展和基業(yè)長青。
6,、企業(yè)根據(jù)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的需要,，在企業(yè)中持續(xù)實現(xiàn)人崗匹配、能力與績效,、績效與薪酬的匹配，以定期的績效考核結(jié)果為依據(jù),，對那些達不到要求的人員依據(jù)程度的不同采取降職,、調(diào)崗,、離職培訓、解雇和退休等方式,。實施人力資源退出機制,，是為了保證組織人力資源團隊的精干、高效和富有活力,，通過自愿離職,、再次創(chuàng)業(yè)、待命停職,、提前退休及末位淘汰等途徑,，讓不再適合于組織戰(zhàn)略或流程的員工直接或間接地退出組織及其機構(gòu)，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置和戰(zhàn)略目標,。
1,、績效管理導向不明確,，流于形式，停留在“績效考核”層面,，還沒有完全理解“績效管理”,，無法承接公司戰(zhàn)略導向；
2,、效考核指標設置不合理,，考核指標難以量化，考核結(jié)果應用形式單一,，就是扣工資,，缺乏正向激勵，管理人員和員工均有抵觸情緒出現(xiàn),；
3、績效管理量化指標少,，定性指標多,，指標針對性及導向性弱,；缺乏計劃管理和目標管理機制，缺乏績效反饋與評估改進,，無法促進業(yè)績改善
4,、雖然實行了績效管理，但績效文化并沒有真正形成,，績效考核制度執(zhí)行不嚴肅,，部分領(lǐng)導和員工打破規(guī)則。
5,、目前薪酬管理無法讓員工和公司緊密關(guān)聯(lián)在一起 薪酬策略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位造就價值貢獻與薪酬收入不成正比,，績效的激勵作用發(fā)揮受限，員工工作熱情不高,；
6,、行業(yè)薪酬水平水漲船高，外部招聘的薪酬越來越高,，內(nèi)部員工相對外部招聘人員的數(shù)量龐大,，工資上漲的成本壓力比較大而沒有得到薪酬調(diào)整，從而造成內(nèi)部員工薪酬的不公平性,，導致找來優(yōu)秀的,，走了有能力的怪圈；
7,、薪酬體系的差異化程度不夠,，難以實現(xiàn)針對不同層次類別員工的精益化激勵，薪酬設計,、管理不符合原則,，有很大的隨意性。
8,、同集團/公司,，不同的業(yè)務板塊或者部門之間薪酬差異過大，年輕骨干,、老員工,、空降兵等在薪酬分配間進行取舍和平衡難度越來越大，如何在不打破公司的薪酬結(jié)構(gòu)的前提下滿足不同層級人才的薪酬需求
9,、管理者能力不足或品德欠佳,，管理者不講究工作方法，卻只在人才犯錯誤的時候加以指責或者批評,，評員工不是就事論事,，而涉及員工的性格及其他問題，就會引起員工的反感情緒,，由于不能營造良好的人才發(fā)展環(huán)境,，不能提供人才發(fā)揮才智的平臺載體,，或使用不當，導致人才不能發(fā)揮應有作用,，人才價值不能得到充分體現(xiàn),，處于工作或交際網(wǎng)絡中心的員工流失,會對其他人員的情緒和工作態(tài)度產(chǎn)生消極影響,導致員工人心渙散,群體工作效率低下,更有甚者,會導致更多的員工流失,最終影響團隊凝聚力。
10,、企業(yè)中的核心管理人才的流失,會導致企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標被迫調(diào)整,從而導致原有戰(zhàn)略中預期的利潤目標,、經(jīng)營指標等延期、更改甚至取消,企業(yè)的業(yè)務發(fā)展也承受著巨大的損害,，企業(yè)技術(shù)人才的流失,會導致企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢喪失;企業(yè)業(yè)務精英流失,導致企業(yè)市場份額的下降……更重要的是這些員工流失會使企業(yè)的一些技術(shù)機密,、經(jīng)營秘密外泄,使競爭對手掌握了本企業(yè)的“命脈”,企業(yè)經(jīng)營就很被動；
11,、企業(yè)不同發(fā)展期的人才需求類型不同,，但卻沒有把員工退出管理納入正常的人力資源管理系統(tǒng)，導致員工能進不能出,，管理人員能上不能下,，員工隊伍缺乏危機意識和競爭意識，內(nèi)卷嚴重,，各項管理制度難以發(fā)揮應有的功效,，出現(xiàn)很多弊病，如考核流于形式,，考核結(jié)果與職位調(diào)整,、薪資調(diào)整不掛鉤，職責與報酬不對等,，員工士氣低落,，人才流失等問題。
解決方案：
1,、以實現(xiàn)組織績效目標為前提,，按照系統(tǒng)規(guī)劃、設計與實施的原則,，以組織績效指標作為員工績效指標分解設置的依據(jù),，員工績效目標支撐所在部門績效目標實現(xiàn)。以員工崗位,、部門職責為基礎,，將組織績效指標科學地分解到部門、崗位,。通過指標體系,、指標監(jiān)控、績效合約及績效結(jié)果應用實現(xiàn)組織績效與員工績效的有效銜接與管控。
2,、在深度調(diào)研的基礎上,，為客戶建立以戰(zhàn)略執(zhí)行落地為核心的動態(tài)績效考核指標體系，以戰(zhàn)略解碼為工具,，從戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，基于部門的定位,，把部門職責通過解碼分解到各個崗位,。績效管理咨詢項目結(jié)束后,，將為客戶提供一整套清晰定義的業(yè)績目標管理體系,，確保指標得到了自上而下的分解以及各橫向組織之間的目標協(xié)調(diào)一致,。
3、薪酬管理未進行分層級,、分崗位地針對性激勵,，
（1）建立企業(yè)科學,、合理的薪酬管理體系，推動價值分配的科學,、合理、推動“價值創(chuàng)造,、價值評價、價值分配”的落地,，為持續(xù)的價值創(chuàng)造提供動能,；
（2）讓人才脫穎而出,，給優(yōu)秀者以獎勵。優(yōu)質(zhì)資源永遠向優(yōu)秀人才傾斜,，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐,。
（3）吸引關(guān)鍵人才。在薪酬體系設計是有三項基本原則：對外具備競爭力,，對內(nèi)具備公平性,，對個體具備激勵性。
4,、從發(fā)展戰(zhàn)略和核心價值觀出發(fā)，設計和優(yōu)化激勵理念和機制,；
◆ 針對不同發(fā)展階段員工設計激勵體系,。
◆ 注重非物質(zhì)激勵體系設計和優(yōu)化,。
◆ 結(jié)合企業(yè)規(guī)模和成長階段、股東利益和經(jīng)營者利益,、保健作用和激勵作用、市場薪酬水平和公司薪酬水平,、崗位價值和崗位貢獻,，設計具有成長性的高管激勵方案。
5,、構(gòu)建有效的短、中,、長期激勵,，形成以價值創(chuàng)造為導向的績效理念，使員工與組織在戰(zhàn)略層面上達成一致目標,，實現(xiàn)組織價值與個人價值的緊緊綁定,。理順股東與經(jīng)理人之間的“委托代理關(guān)系”，以激勵和約束機制來引導和限制經(jīng)理人行為,，使股東利益和經(jīng)理人利益趨于一致,，避免經(jīng)理人的短期行為，同時適度分攤經(jīng)營者風險,。能夠給予員工及時,、即刻的滿足感，吸引,、留住,、凝聚、激勵核心人才,，充分調(diào)動經(jīng)營管理團隊的積極性和創(chuàng)造性,，保障公司戰(zhàn)略目標的達成，從而實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展和基業(yè)長青。
6,、企業(yè)根據(jù)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的需要,，在企業(yè)中持續(xù)實現(xiàn)人崗匹配、能力與績效,、績效與薪酬的匹配，以定期的績效考核結(jié)果為依據(jù),，對那些達不到要求的人員依據(jù)程度的不同采取降職,、調(diào)崗,、離職培訓、解雇和退休等方式,。實施人力資源退出機制,，是為了保證組織人力資源團隊的精干、高效和富有活力,，通過自愿離職,、再次創(chuàng)業(yè)、待命停職,、提前退休及末位淘汰等途徑,，讓不再適合于組織戰(zhàn)略或流程的員工直接或間接地退出組織及其機構(gòu)，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置和戰(zhàn)略目標,。
經(jīng)典案例
Project
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