人才咨詢《人才激勵(lì)咨詢》
以實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效目標(biāo)為前提,，按照系統(tǒng)規(guī)劃、設(shè)計(jì)與實(shí)施的原則,，以組織績(jī)效指標(biāo)作為員工績(jī)效指標(biāo)分解設(shè)置的依據(jù),，員工績(jī)效目標(biāo)支撐所在部門績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn),。以員工崗位,、部門職責(zé)為基礎(chǔ),，將組織績(jī)效指標(biāo)科學(xué)地分解到部門,、崗位,。通過指標(biāo)體系,、指標(biāo)監(jiān)控、績(jī)效合約及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效與員工績(jī)效的有效銜接與管控,。
項(xiàng)目背景：
1,、績(jī)效管理導(dǎo)向不明確，流于形式,，停留在“績(jī)效考核”層面,，還沒有完全理解“績(jī)效管理”，無法承接公司戰(zhàn)略導(dǎo)向,；
2,、效考核指標(biāo)設(shè)置不合理，考核指標(biāo)難以量化,，考核結(jié)果應(yīng)用形式單一,，就是扣工資，缺乏正向激勵(lì),，管理人員和員工均有抵觸情緒出現(xiàn),；
3,、績(jī)效管理量化指標(biāo)少，定性指標(biāo)多,，指標(biāo)針對(duì)性及導(dǎo)向性弱,；缺乏計(jì)劃管理和目標(biāo)管理機(jī)制，缺乏績(jī)效反饋與評(píng)估改進(jìn),，無法促進(jìn)業(yè)績(jī)改善
4,、雖然實(shí)行了績(jī)效管理，但績(jī)效文化并沒有真正形成,，績(jī)效考核制度執(zhí)行不嚴(yán)肅,，部分領(lǐng)導(dǎo)和員工打破規(guī)則。
5,、目前薪酬管理無法讓員工和公司緊密關(guān)聯(lián)在一起 薪酬策略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略脫鉤或錯(cuò)位造就價(jià)值貢獻(xiàn)與薪酬收入不成正比,，績(jī)效的激勵(lì)作用發(fā)揮受限，員工工作熱情不高,；
6,、行業(yè)薪酬水平水漲船高，外部招聘的薪酬越來越高,，內(nèi)部員工相對(duì)外部招聘人員的數(shù)量龐大,，工資上漲的成本壓力比較大而沒有得到薪酬調(diào)整，從而造成內(nèi)部員工薪酬的不公平性,，導(dǎo)致找來優(yōu)秀的,，走了有能力的怪圈,；
7,、薪酬體系的差異化程度不夠，難以實(shí)現(xiàn)針對(duì)不同層次類別員工的精益化激勵(lì),，薪酬設(shè)計(jì),、管理不符合原則，有很大的隨意性,。
8,、同集團(tuán)/公司，不同的業(yè)務(wù)板塊或者部門之間薪酬差異過大,，年輕骨干,、老員工、空降兵等在薪酬分配間進(jìn)行取舍和平衡難度越來越大,，如何在不打破公司的薪酬結(jié)構(gòu)的前提下滿足不同層級(jí)人才的薪酬需求
9,、管理者能力不足或品德欠佳，管理者不講究工作方法,，卻只在人才犯錯(cuò)誤的時(shí)候加以指責(zé)或者批評(píng),，評(píng)員工不是就事論事,，而涉及員工的性格及其他問題，就會(huì)引起員工的反感情緒,，由于不能營(yíng)造良好的人才發(fā)展環(huán)境,，不能提供人才發(fā)揮才智的平臺(tái)載體，或使用不當(dāng),，導(dǎo)致人才不能發(fā)揮應(yīng)有作用,，人才價(jià)值不能得到充分體現(xiàn)，處于工作或交際網(wǎng)絡(luò)中心的員工流失,會(huì)對(duì)其他人員的情緒和工作態(tài)度產(chǎn)生消極影響,導(dǎo)致員工人心渙散,群體工作效率低下,更有甚者,會(huì)導(dǎo)致更多的員工流失,最終影響團(tuán)隊(duì)凝聚力,。
10,、企業(yè)中的核心管理人才的流失,會(huì)導(dǎo)致企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)被迫調(diào)整,從而導(dǎo)致原有戰(zhàn)略中預(yù)期的利潤(rùn)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)等延期,、更改甚至取消,企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展也承受著巨大的損害,，企業(yè)技術(shù)人才的流失,會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)喪失;企業(yè)業(yè)務(wù)精英流失,導(dǎo)致企業(yè)市場(chǎng)份額的下降……更重要的是這些員工流失會(huì)使企業(yè)的一些技術(shù)機(jī)密、經(jīng)營(yíng)秘密外泄,使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掌握了本企業(yè)的“命脈”,企業(yè)經(jīng)營(yíng)就很被動(dòng),；
11,、企業(yè)不同發(fā)展期的人才需求類型不同，但卻沒有把員工退出管理納入正常的人力資源管理系統(tǒng),，導(dǎo)致員工能進(jìn)不能出,，管理人員能上不能下，員工隊(duì)伍缺乏危機(jī)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),，內(nèi)卷嚴(yán)重,，各項(xiàng)管理制度難以發(fā)揮應(yīng)有的功效，出現(xiàn)很多弊病,，如考核流于形式,，考核結(jié)果與職位調(diào)整、薪資調(diào)整不掛鉤,，職責(zé)與報(bào)酬不對(duì)等,，員工士氣低落，人才流失等問題,。
解決方案：
1,、以實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效目標(biāo)為前提，按照系統(tǒng)規(guī)劃,、設(shè)計(jì)與實(shí)施的原則,，以組織績(jī)效指標(biāo)作為員工績(jī)效指標(biāo)分解設(shè)置的依據(jù)，員工績(jī)效目標(biāo)支撐所在部門績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn),。以員工崗位,、部門職責(zé)為基礎(chǔ)，將組織績(jī)效指標(biāo)科學(xué)地分解到部門,、崗位,。通過指標(biāo)體系,、指標(biāo)監(jiān)控、績(jī)效合約及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效與員工績(jī)效的有效銜接與管控,。
2,、在深度調(diào)研的基礎(chǔ)上，為客戶建立以戰(zhàn)略執(zhí)行落地為核心的動(dòng)態(tài)績(jī)效考核指標(biāo)體系,，以戰(zhàn)略解碼為工具,，從戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，基于部門的定位,，把部門職責(zé)通過解碼分解到各個(gè)崗位,。績(jī)效管理咨詢項(xiàng)目結(jié)束后,，將為客戶提供一整套清晰定義的業(yè)績(jī)目標(biāo)管理體系,，確保指標(biāo)得到了自上而下的分解以及各橫向組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。
3,、薪酬管理未進(jìn)行分層級(jí),、分崗位地針對(duì)性激勵(lì)，
（1）建立企業(yè)科學(xué),、合理的薪酬管理體系,，推動(dòng)價(jià)值分配的科學(xué)、合理,、推動(dòng)“價(jià)值創(chuàng)造,、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配”的落地,，為持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造提供動(dòng)能,；
（2）讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎(jiǎng)勵(lì),。優(yōu)質(zhì)資源永遠(yuǎn)向優(yōu)秀人才傾斜,，好的薪酬機(jī)制要讓強(qiáng)者更強(qiáng),，鼓勵(lì)弱者跟上強(qiáng)者的步伐,。
（3）吸引關(guān)鍵人才。在薪酬體系設(shè)計(jì)是有三項(xiàng)基本原則：對(duì)外具備競(jìng)爭(zhēng)力,，對(duì)內(nèi)具備公平性,，對(duì)個(gè)體具備激勵(lì)性。
4,、從發(fā)展戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀出發(fā),，設(shè)計(jì)和優(yōu)化激勵(lì)理念和機(jī)制；
◆ 針對(duì)不同發(fā)展階段員工設(shè)計(jì)激勵(lì)體系,。
◆ 注重非物質(zhì)激勵(lì)體系設(shè)計(jì)和優(yōu)化,。
◆ 結(jié)合企業(yè)規(guī)模和成長(zhǎng)階段,、股東利益和經(jīng)營(yíng)者利益、保健作用和激勵(lì)作用,、市場(chǎng)薪酬水平和公司薪酬水平,、崗位價(jià)值和崗位貢獻(xiàn)，設(shè)計(jì)具有成長(zhǎng)性的高管激勵(lì)方案,。
5,、構(gòu)建有效的短、中,、長(zhǎng)期激勵(lì),，形成以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績(jī)效理念，使員工與組織在戰(zhàn)略層面上達(dá)成一致目標(biāo),，實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值與個(gè)人價(jià)值的緊緊綁定,。理順股東與經(jīng)理人之間的“委托代理關(guān)系”，以激勵(lì)和約束機(jī)制來引導(dǎo)和限制經(jīng)理人行為,，使股東利益和經(jīng)理人利益趨于一致,，避免經(jīng)理人的短期行為，同時(shí)適度分?jǐn)偨?jīng)營(yíng)者風(fēng)險(xiǎn),。能夠給予員工及時(shí),、即刻的滿足感，吸引,、留住,、凝聚、激勵(lì)核心人才,，充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的積極性和創(chuàng)造性,，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，從而實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展和基業(yè)長(zhǎng)青,。
6,、企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，在企業(yè)中持續(xù)實(shí)現(xiàn)人崗匹配,、能力與績(jī)效,、績(jī)效與薪酬的匹配，以定期的績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù),，對(duì)那些達(dá)不到要求的人員依據(jù)程度的不同采取降職,、調(diào)崗、離職培訓(xùn),、解雇和退休等方式,。實(shí)施人力資源退出機(jī)制，是為了保證組織人力資源團(tuán)隊(duì)的精干,、高效和富有活力,，通過自愿離職,、再次創(chuàng)業(yè)、待命停職,、提前退休及末位淘汰等途徑,，讓不再適合于組織戰(zhàn)略或流程的員工直接或間接地退出組織及其機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置和戰(zhàn)略目標(biāo),。
1,、績(jī)效管理導(dǎo)向不明確，流于形式,，停留在“績(jī)效考核”層面,，還沒有完全理解“績(jī)效管理”，無法承接公司戰(zhàn)略導(dǎo)向,；
2,、效考核指標(biāo)設(shè)置不合理，考核指標(biāo)難以量化,，考核結(jié)果應(yīng)用形式單一,，就是扣工資，缺乏正向激勵(lì),，管理人員和員工均有抵觸情緒出現(xiàn),；
3,、績(jī)效管理量化指標(biāo)少，定性指標(biāo)多,，指標(biāo)針對(duì)性及導(dǎo)向性弱,；缺乏計(jì)劃管理和目標(biāo)管理機(jī)制，缺乏績(jī)效反饋與評(píng)估改進(jìn),，無法促進(jìn)業(yè)績(jī)改善
4,、雖然實(shí)行了績(jī)效管理，但績(jī)效文化并沒有真正形成,，績(jī)效考核制度執(zhí)行不嚴(yán)肅,，部分領(lǐng)導(dǎo)和員工打破規(guī)則。
5,、目前薪酬管理無法讓員工和公司緊密關(guān)聯(lián)在一起 薪酬策略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略脫鉤或錯(cuò)位造就價(jià)值貢獻(xiàn)與薪酬收入不成正比,，績(jī)效的激勵(lì)作用發(fā)揮受限，員工工作熱情不高,；
6,、行業(yè)薪酬水平水漲船高，外部招聘的薪酬越來越高,，內(nèi)部員工相對(duì)外部招聘人員的數(shù)量龐大,，工資上漲的成本壓力比較大而沒有得到薪酬調(diào)整，從而造成內(nèi)部員工薪酬的不公平性,，導(dǎo)致找來優(yōu)秀的,，走了有能力的怪圈,；
7,、薪酬體系的差異化程度不夠，難以實(shí)現(xiàn)針對(duì)不同層次類別員工的精益化激勵(lì),，薪酬設(shè)計(jì),、管理不符合原則，有很大的隨意性,。
8,、同集團(tuán)/公司，不同的業(yè)務(wù)板塊或者部門之間薪酬差異過大,，年輕骨干,、老員工、空降兵等在薪酬分配間進(jìn)行取舍和平衡難度越來越大,，如何在不打破公司的薪酬結(jié)構(gòu)的前提下滿足不同層級(jí)人才的薪酬需求
9,、管理者能力不足或品德欠佳，管理者不講究工作方法,，卻只在人才犯錯(cuò)誤的時(shí)候加以指責(zé)或者批評(píng),，評(píng)員工不是就事論事,，而涉及員工的性格及其他問題，就會(huì)引起員工的反感情緒,，由于不能營(yíng)造良好的人才發(fā)展環(huán)境,，不能提供人才發(fā)揮才智的平臺(tái)載體，或使用不當(dāng),，導(dǎo)致人才不能發(fā)揮應(yīng)有作用,，人才價(jià)值不能得到充分體現(xiàn)，處于工作或交際網(wǎng)絡(luò)中心的員工流失,會(huì)對(duì)其他人員的情緒和工作態(tài)度產(chǎn)生消極影響,導(dǎo)致員工人心渙散,群體工作效率低下,更有甚者,會(huì)導(dǎo)致更多的員工流失,最終影響團(tuán)隊(duì)凝聚力,。
10,、企業(yè)中的核心管理人才的流失,會(huì)導(dǎo)致企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)被迫調(diào)整,從而導(dǎo)致原有戰(zhàn)略中預(yù)期的利潤(rùn)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)等延期,、更改甚至取消,企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展也承受著巨大的損害,，企業(yè)技術(shù)人才的流失,會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)喪失;企業(yè)業(yè)務(wù)精英流失,導(dǎo)致企業(yè)市場(chǎng)份額的下降……更重要的是這些員工流失會(huì)使企業(yè)的一些技術(shù)機(jī)密、經(jīng)營(yíng)秘密外泄,使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掌握了本企業(yè)的“命脈”,企業(yè)經(jīng)營(yíng)就很被動(dòng),；
11,、企業(yè)不同發(fā)展期的人才需求類型不同，但卻沒有把員工退出管理納入正常的人力資源管理系統(tǒng),，導(dǎo)致員工能進(jìn)不能出,，管理人員能上不能下，員工隊(duì)伍缺乏危機(jī)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),，內(nèi)卷嚴(yán)重,，各項(xiàng)管理制度難以發(fā)揮應(yīng)有的功效，出現(xiàn)很多弊病,，如考核流于形式,，考核結(jié)果與職位調(diào)整、薪資調(diào)整不掛鉤,，職責(zé)與報(bào)酬不對(duì)等,，員工士氣低落，人才流失等問題,。
解決方案：
1,、以實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效目標(biāo)為前提，按照系統(tǒng)規(guī)劃,、設(shè)計(jì)與實(shí)施的原則,，以組織績(jī)效指標(biāo)作為員工績(jī)效指標(biāo)分解設(shè)置的依據(jù)，員工績(jī)效目標(biāo)支撐所在部門績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn),。以員工崗位,、部門職責(zé)為基礎(chǔ)，將組織績(jī)效指標(biāo)科學(xué)地分解到部門,、崗位,。通過指標(biāo)體系,、指標(biāo)監(jiān)控、績(jī)效合約及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效與員工績(jī)效的有效銜接與管控,。
2,、在深度調(diào)研的基礎(chǔ)上，為客戶建立以戰(zhàn)略執(zhí)行落地為核心的動(dòng)態(tài)績(jī)效考核指標(biāo)體系,，以戰(zhàn)略解碼為工具,，從戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，基于部門的定位,，把部門職責(zé)通過解碼分解到各個(gè)崗位,。績(jī)效管理咨詢項(xiàng)目結(jié)束后,，將為客戶提供一整套清晰定義的業(yè)績(jī)目標(biāo)管理體系,，確保指標(biāo)得到了自上而下的分解以及各橫向組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。
3,、薪酬管理未進(jìn)行分層級(jí),、分崗位地針對(duì)性激勵(lì)，
（1）建立企業(yè)科學(xué),、合理的薪酬管理體系,，推動(dòng)價(jià)值分配的科學(xué)、合理,、推動(dòng)“價(jià)值創(chuàng)造,、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配”的落地,，為持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造提供動(dòng)能,；
（2）讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎(jiǎng)勵(lì),。優(yōu)質(zhì)資源永遠(yuǎn)向優(yōu)秀人才傾斜,，好的薪酬機(jī)制要讓強(qiáng)者更強(qiáng),，鼓勵(lì)弱者跟上強(qiáng)者的步伐,。
（3）吸引關(guān)鍵人才。在薪酬體系設(shè)計(jì)是有三項(xiàng)基本原則：對(duì)外具備競(jìng)爭(zhēng)力,，對(duì)內(nèi)具備公平性,，對(duì)個(gè)體具備激勵(lì)性。
4,、從發(fā)展戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀出發(fā),，設(shè)計(jì)和優(yōu)化激勵(lì)理念和機(jī)制；
◆ 針對(duì)不同發(fā)展階段員工設(shè)計(jì)激勵(lì)體系,。
◆ 注重非物質(zhì)激勵(lì)體系設(shè)計(jì)和優(yōu)化,。
◆ 結(jié)合企業(yè)規(guī)模和成長(zhǎng)階段,、股東利益和經(jīng)營(yíng)者利益、保健作用和激勵(lì)作用,、市場(chǎng)薪酬水平和公司薪酬水平,、崗位價(jià)值和崗位貢獻(xiàn)，設(shè)計(jì)具有成長(zhǎng)性的高管激勵(lì)方案,。
5,、構(gòu)建有效的短、中,、長(zhǎng)期激勵(lì),，形成以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績(jī)效理念，使員工與組織在戰(zhàn)略層面上達(dá)成一致目標(biāo),，實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值與個(gè)人價(jià)值的緊緊綁定,。理順股東與經(jīng)理人之間的“委托代理關(guān)系”，以激勵(lì)和約束機(jī)制來引導(dǎo)和限制經(jīng)理人行為,，使股東利益和經(jīng)理人利益趨于一致,，避免經(jīng)理人的短期行為，同時(shí)適度分?jǐn)偨?jīng)營(yíng)者風(fēng)險(xiǎn),。能夠給予員工及時(shí),、即刻的滿足感，吸引,、留住,、凝聚、激勵(lì)核心人才,，充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的積極性和創(chuàng)造性,，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，從而實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展和基業(yè)長(zhǎng)青,。
6,、企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，在企業(yè)中持續(xù)實(shí)現(xiàn)人崗匹配,、能力與績(jī)效,、績(jī)效與薪酬的匹配，以定期的績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù),，對(duì)那些達(dá)不到要求的人員依據(jù)程度的不同采取降職,、調(diào)崗、離職培訓(xùn),、解雇和退休等方式,。實(shí)施人力資源退出機(jī)制，是為了保證組織人力資源團(tuán)隊(duì)的精干,、高效和富有活力,，通過自愿離職,、再次創(chuàng)業(yè)、待命停職,、提前退休及末位淘汰等途徑,，讓不再適合于組織戰(zhàn)略或流程的員工直接或間接地退出組織及其機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置和戰(zhàn)略目標(biāo),。
經(jīng)典案例
Project
培訓(xùn)項(xiàng)目
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服務(wù)項(xiàng)目